首（shǒu）先说说运力的基（jī）本结构。天津（jīn）货运物流公司物流运输行业的陆运运力的（de）基本结（jié）构是三层：自有运力、合同运力、临时运力（lì），行业（yè）内比较公认（rèn）的比例是3:5:2。当然，这个只是（shì）个比例范围，不是绝对值，而且不同企（qǐ）业比例差异也（yě）会非常大，总（zǒng）体而言是这么样一个基本结构。

 

陆运

 

实（shí）际运营（yíng）中，自（zì）有（yǒu）或者叫包车运力是动态的，如果有（yǒu）一个（gè）相对稳定的项目往返或者确定的线路能跑循环，成本最优的方案肯定是直接（jiē）包车，另外一种就是企业的整体（tǐ）业务达到了一个（gè）动态的平（píng）衡，这其（qí）中一定（dìng）比例的（de）需求（qiú）已经可以通过（guò）包车的方式去消（xiāo）化。

包车只有（yǒu）一个核心运营点，那就是让车（chē）的趟数跑（pǎo）到足够，这样每月的固（gù）定成本就能被摊销掉了，从车的视（shì）角再跑（pǎo）就是利润，从包车用车（chē）的（de）视角，越多跑一（yī）趟成本就要降低一些点数。当前，行业前些年（nián）包车方式大部分利润还有（yǒu）个来源，就是共建（jiàn）车队的利润，通过集采（cǎi）车辆的差价、保险返点、三年月供的利息（xī）差、车辆耗材的集采

物流（liú）运输

 

合同用车是指基于企业自身的运输需求（qiú），和第（dì）三方（fāng）的物流运（yùn）输企业（yè）或者（zhě）车队达成合作，事先约定好（hǎo）价（jià）格和履约要求，形成KPI。当（dāng）然，业务量的约定是肯定（dìng）要的（de），不过业务（wù）量的约定这（zhè）些（xiē）年有点（diǎn）走样（yàng）了，绝大部分货主基本不会承诺多少量（liàng），只是给往年（nián）的量做参考，企（qǐ）业自己（jǐ）去（qù）把握这个平（píng）衡（héng），这（zhè）其实是导（dǎo）致车队难受的根本原因，基本是在动态中去找平衡，这（zhè）也是为什么那些以（yǐ）相对标准的快（kuài）递（dì）类企（qǐ）业（yè），需求量相（xiàng）对稳定的场景为服务对象的（de）车队会相对大（dà）一些。

如果货量（liàng）大，用车（chē）需求多，不管是或者还是三方，对（duì）于合同运力的（de）号（hào）召（zhào）力都是很强的，但是这个在行（háng）业内其实占比是不大的（de），大部分以（yǐ）合同运（yùn）力方式的合作量其（qí）实都（dōu）是不大（dà）的，实际运（yùn）营成本可能还是非（fēi）常高的，甚至要高于临（lín）时用车的成本（běn），本质还是（shì）在于服务的非标准化，只（zhī）是（shì）通过这种方式转嫁了运营的风险以及垫资（zī）的压力（lì），当然有些（xiē）企业还不愿意去管司机，也是通过找个合作伙伴来对冲掉这些问题（tí）。

 

综上，运力结构只是一个（gè）简（jiǎn）单划分，行业缺乏标（biāo）准，而（ér）这个标准不是（shì）谁（shuí）制定出来的（de），是（shì）通过标准化运营沉淀出来的。